从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深圳康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%。深圳康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于物流能够大幅降低成本，物流成了很多家电企业的"救命稻草"。其中比较典型的有两种类型：一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率；而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。 1、五年三大步 （1）供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造；中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优势，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。   （2）中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设臵了障碍。 （3）在上市以后，美的公司（000527）为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用5年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。   2、1998-1999年虚拟物流中心  空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998-1999年走出了物流完善的第一步。开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备。内部虚拟物流中心以满足事业部 所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。   虚拟物流中心的主要工作包括： （1）开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络。 （2）与第二方物流公司的集中的业务联系；在不改变刚签订的物流合同的情况下，统一开展与第二方物流公司的业务，实现统一标准管理。 （3）物流业务流程及规范的标准化：制定流程、规章、职责等。   值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下（此时ORAGLE系统正在上马），各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。   3、2000一2001年神来之笔般的安得物流   在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司一一安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，而且还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标： （1）物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓储整合； （2）集中招标管理第二方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订； （3）集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来就可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，关的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降10%。但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标，每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审坪。   4、2002年以来开创时代的第四方物流   2002年11月1日，美的企业集团旗下的成尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立安得供应链技术有限公司。这家注册资金仅为160万人民币的新公司一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”一一这在国内物流业尚属首次。国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药—第三方物流是药店，而供应链公司就是开处方的医生。第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质、低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然相关的公司自己可以先享用信息+物流的好处）。2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息作保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了生产，减少了生产环节不必要的浪费一一靠制造环节降低成本，以物流增加收入，分享第三利润源的共赢过程。围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为"供应链整合"的管理创新活动。采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、 运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。先进的物流规划--针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速 发展等，探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改进，物流趋势分析，物流管理信息化、网络化，电子商务等的策划与实施。集团IT系统发展--在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。借助于物流外包，美的集团成本控制达到了新境界。 结合案例分析现代物流特征有哪些？